九州现金手机版陈志怀:我的招商网格化1+8把代理商

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九州现金手机版陈志怀:我的招商网格化1+8把代理商

  陈志怀 江西仁和制药原营销副总经理

  在招商网格化1+8我总结的经验中,第一是专业政府事务决定产品资格。外企以流程为导向,内企以结果为导向。由操作平台向运营平台转换,原先很多招商企业的政府事务工作都是办事员与办事员、代理商与代理商的竞争,九州博彩官网。我在两年前就变为团队与团队的竞争,公司平台与公司平台的竞争。政府事务的核心已经形成战略化、科学化、系统化、全员化、区域化。

  制订中央与地方政府事务的工作方案:成立从上到下的公共关系小组。与销售是两套班子一套人员,整合中央与地方政府资源,中央辐射地方,地方配合中央。设立项目管理制度:每年制订招标管理办法。每次招投标或增补目录等施行开始前都应该成立项目。每次招标要对上次失利的弄清楚原因,比如一个限价的原因可能是5点原因。整合和利用客户资源进行政府事务公关工作。政府事务公关工作费用管理固定费用与变动费用。政府事务信息化管理:通过政府事务管理的信息情报系统,合理的分析、评估、分类、评分及传递决策,能让公司最高领导者及其准确的知晓行业政策的风险和趋势。在招商网格化1+8管理里面,专业的服务是第一位的。

  第二个微观的管理是储备客户的立体开发。潜在客户到储备客户到初步合作客户到优质客户,必威官网,金字塔倒金字塔尖的过程。确定客户储备原则。建立目标数据库有针对性的进行开发。根据目标数据库,制订开发计划。

  平常操作中分四个步骤:第一,制订一个储备客户的筛选标准。第二,储备客户如何寻找及对象。第三,储备客户的拜访要求。第四,储备客户的市场人员日常要监督检查。

  广告、展会搜集、公司咨询电话,市场上广交朋友,多接触医药公司,向老客户取经推荐,接触一些当地的医药行业协会,上专业招商网站,竞争对手,地县级要深度开发的,可以广泛拜访药店或诊所问进货渠道。

  省区经理是地方政府事务第一责任人。销量的体现也是以省区为单位,省区的具体情况都不一样。要做好销售必须具体分析每一个省去。针对每个省去制订策略与方案。

  在这个微观领域,首先要制订省区分类的档次。第二,制订省区分类的标准。第三,不同的市场操作思路与策略不一样,结果也不一样。第四,动态化的管理,分类省区操作思路。我们一般分四类:重点市场、一般市场、潜力市场、放弃市场。不同的市场操作的思路和策略不一样,结果也不一样。

  科学制订医院开发指标。处方药招商企业很多不太重视医院的开发,第一,他们认为医院开发是代理商的事情,公司只要找到代理商即可。第二,当年开发的医院很难上量。

  我建议得到以后有的一些产品,如果要轻松的过亿,这个步骤还是不错的。首先,你对全国的医院要有一个梳理,对每一个省的医院也要做一个梳理。而且梳理都是按三级、二级、乡镇卫生院。这里面特殊的医院有多少。我们每一年在制订产品总任务量的时候,不但要分要有总的开发数,还要按照每一个产品,每一个产品还要分三级、二级,如果是基药或者是基药增补的,我们还要制订一级,就是乡镇卫生院的开发数量。医院分销平台的数据录入与分析运用。动态的管理医院开发指标,定期跟踪检查与调整。

  微观管理,怎么管理招商人员。我今天中午在和两个公司董事长吃饭的时候也在探讨一个问题,他们觉得住外的人有经验,不忠诚。没经验、忠诚的,又上不了量。他可能在做你的产品的时候,也在做其他厂家的产品。

  360度远程管理招商人员,怎么来管?第一,组织构架、定岗定编与薪酬设计。第二,9州体育博彩,量化指标管理。第三,日常行为KPI。第四,代理商分销平台管理。第五,会议与培训管理。第六,员工的考评与激励。第七,信息化的运用。第八,定期检查与监督。提成是阶梯性的,你在完成你任务百分之百是多少,百分之百到130可能翻倍,再以上可能更翻倍。在强有力的管控的基础上再有重赏,业绩是一定能起来的。还有一个激励,很多公司也在想,我年底来评一些优秀员工、优秀团队。很多人评的时候也是有一定主观的判断。不一定有一个科学的依据,我们是怎么做的呢。我们每一年9到12月份搞一次营销大赛。我们既有营销大赛的奖杯、团队、个人,有评选的标准。这样年底一评,在春节联欢晚会上,优秀分子就出来了,团队就出来了,春晚好开了,第二年的旅游也有了。从百名开始我们就搞欧洲游、亚洲游、国内游。每一年营销大赛,第一年第一届、第二年第二届、第三年第三届。搞完了之后,年底本身就是销售高潮。再有这样一个激励,我们在仁和的时候也搞高峰论坛,在人民大会堂搞,在博鳌亚洲论坛搞。包括全国大的客户、代理商,包括昨天的九州通的刘总、老百姓的,他们这些人都在邀请之列。当然我们的代理商也在邀请之列。第七,信息化的运用。每到一个主题、每到一个阶段,老板要给下面打打气,不可能全部召回来。费用太贵。老板也要考虑成本。第八,定期检查与监督。我们专门成立了一个销售管理部。

  怎么解决共性问题,每一次经验总结出来一定要跟踪、检查、落实,最后形成新的共性经验再次推广,循环的。

  怎样解决员工个性问题,这些都是我们在每一次的会议中必须要解决的。

  微观管理的第六个方面,代理商怎么管。我把代理商看作情人的关系,也可能成为夫妻的关系,还可能是第三者。

  第一,流向管理。口服制剂的一定要管好流向。

  第二,协议管理。不管是有法人、有医药销售资格的人签的也是代理合同。有法人,没有医药销售资格的公司也是签的个人。这种风险还是比较大的。后面在上市怎么只有一种,你是有法人,但是没有医药资格的科技公司、咨询公司想代理也行,个人也行,你必须找一个给你背书的医药公司来签。规避上市的风险。如果我们将来考虑的更全面,可以成立三种合同:第一,代理合同。第二,有法人资格,但是没有医药经营资格的企业。比如说科技公司、咨询公司的,签推广合同。第三,个代将来签佣金制合同。

  第三,CRM的分级管理。对于代理商一定是要分级的。采取了分级管理之后,80%的合适的代理商资源都在公司手上。所以分级管理非常重要。不然,你不敢管代理商,也不敢管业务员。一管就跑了。

  代理商的渠道分级。很多企业代表,我是不是要做全部以医院来招商就好?不一定。或者我是不是要全部找总代,公司就轻松了?也不一定。在不同的省份,不同的区域根据产品的情况,公司销售的情况合理的布局你的代理商的资源。分久必合,合久必分。在一定阶段可能全部是地区的、医院的代理商。到了一定阶段可能就变成一个总经销,其他的都是分销商。在做的时候一定要有三方协议。

  考核代理商、定量、定性指标都要有要求。第一是年度进货额考核。第二是医院开发率。第三,看经销商月或季度销售额情况。

  代理商的服务与激励:新产品、产品资格、后勤服务。每一年参加公司组织的行业高峰论坛。定期培训代理商以及医药代表。学术、回厂参观或旅游。不定期的激励代理商。

  微观管理中的第七,学术要与企业匹配才能腾飞。学术推广,企业管理升级,信息传递准确,拥有专家集群,铸就品牌。

  企业是否适合做学术?花了钱觉得没有效果,觉得是学术不行,后面什么学术都不做了,这就不好了。企业要有支持,既要有物质方面的,也要有精神层面的。物质层面的,产品要有优势,市场有保障,这个是适合做学术的。产品无明显优势,市场有保障,要慎重做学术。沉淀有优势,市场无保障,也要慎重。产品无优势、市场无保障,不适合做。企业无支持的,产品有优势,企业的老板和高管反感做学术的时候,建议不要做学术。产品无明显优势,市场无保障的,不适合做学术。

  要做学术一定要对产品有精准的定位。我们每一年在市场部建设投入中等。所以对产品的定位、推广方向、宣传要点,目标人群、实施方法都要求的非常细。费用的分摊非常重要。投入学术越多,企业亏的越多,所以老板就不愿意做了。

  推广的方式非常多,产品如果没有一定基础的时候,就要做全国性的会议。

  微观管理之八,科学控制冲窜货是发展保障。第一,市场窜货阶级性危害是不一样的。第二,杜绝窜货的一些办法。首先,包装批号与小码要设计严谨。第二,过程要清楚。第三,制订详细的窜货管理办法。第四,客户医院流向进销存必须严格登记,业务员蹲守医院。第五,市场维价是重中之重,控制外流、扒皮、换规格销售等。第六,规范渠道,并写入代理商协议附件。包括窜货与市场维价。第七,严惩窜货业务员及代理商,严格执行。第八,中止合作,先要库存清空。

  招商网格化1+8专业管理,这也是我所管理的百灵、仁和,这是我管理的一部分。我们的OTC更大。处方药完全能做好,只要你是独家的、是医保的,我一直认为不是小众产品,随随便便很容易上一个亿的,没有做到一个多亿的一定没有做好,一定是没有做细或者是管好。有机会欢迎大家交流。因为我招商网格化1+8专业管理在医药经济报、中国医药营销传播网上面都有详细的内容。

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